モヒカン社長が聴くインタビュースペシャル

生駒：こんにちは、本日は以前にこの企画でお話しいただきました、株式会社エムエム様の兼城社長のご紹介で、株式会社デュ・ラン社様の板橋社長にインタビューさせていただくこととなりました。
時間の許す限り楽しみながら色々とお話を伺えたらと考えていますので、よろしくお願いいたします。
では、まずは簡単に板橋社長の自己紹介からお願いいたします。

板橋：こんにちは、私は株式会社デュ・ラン社の板橋と申します。
幼少期からの簡単なプロフィールからお話ししますと、私は小中高とずっと野球をしていまして、高校生の時には渡辺篤史の「建もの探訪」というTV番組が大好きだったのをきっかけに建築家を目指そうと思うようになりました。
高校卒業後は建築科の大学に入り、その後、建設会社の建築設備を担う、俗にいうサブコンに勤めることになりまして、現場を経験しそれからそこを退職してようやく念願の設計事務所に入社しました。
そして、2004年2月にデュ・ラン社に入社し、2018年5月から代表となり現在に至ります。

生駒：ありがとうございます。学生時代はずっと野球に取り組んでいらっしゃったとのことですが、かなり真剣にされていたのですか？

板橋：そうですね、最初は軟式野球から入ったのですが、小学校3年くらいの時に父の意向で硬式野球を勧められてリトルリーグに入り、中学1年生まではかなり本格的にやっていましたね。

生駒：ポジションはどこを守っていたんですか？

板橋：当時はサードですね。

生駒：いわゆるホットコーナーと言われる重要なポジションですね。
そうですか、なんか見るからに足が速そうですものね！

板橋：いやいや、高校の時は大分鍛えたのでそれなりに速く走れるようにはなりましたけど、小学生のころから速かったわけではないですよ(笑)

生駒：ちなみに高校ではやはり甲子園を目指していたんでしょうか。

板橋：私は生まれ育ちが神奈川県の藤沢市で、地元の県立高校に通っていたのですが、私立高や県外の強豪校とも練習試合ができるほどそこそこ強い高校でしたね。

生駒：そうですか、私も学生時代はアスリートでしたので野球観戦は大好きなのですが、他の人とは観方が少し変わっていまして、選手の内面、心の変化に注目して観戦しているんです。
例えば審判のジャッジでよくあるのが、ストライクを取っても良い場面でボールを取った次の球が、厳しい球でもストライクを取ってしまうなど。そういうところを観るのが楽しみのひとつです。

板橋：なるほど、僕は現役時代、打席に立った時にはピッチャーとキャッチャーの心理状態を読みながら駆け引きをしてきましたから、そういった楽しみ方はよく分かりますよ。

生駒：ありがとうございます。
では話を少し戻しまして、現在のデュ・ラン社の業務内容について教えていただけますか。

板橋：弊社はドコモキャリアの販売代理店として携帯ショップ事業を4店舗、横浜市に3店舗、藤沢市に1店舗の計4店舗の運営をしています。
また、私が代表になってからは「チャレンジ」という目標を掲げていることもあり、昨年9月には新規事業として、携帯電話(iPhoneとGoogleのスマートフォン)の修理代理店「iCracked(アイクラクト)」を藤沢にオープンいたしました。

生駒：スマホ修理についてはかなりの需要が見込めると考えられてのことでしょうか。

板橋：はい、そう思って起ち上げたのですが、iPhoneの修理会社としては後発ということもあり、競合他社様と比較するとまだまだ認知してもらえていないのが現状でして、今はまずお客様にお店を知ってもらうことを第一として施策に取り組んでいるところです。

生駒：攻めの姿勢で新規事業にもチャレンジされて、素晴らしいですね。
社長業を経験されて、それ以前の役職との違いはどういったところに感じましたか？

板橋：やはり責任感についてはより一層大きくなったと感じていて、もっともっとしっかりしていかなければという考えはありますね。
ただ、今までこの会社でやってきた仕事のなかで事業全体を網羅的に見てきましたので、その点では社長というポジションを担うことについて必要以上にプレッシャーを感じることなくやれているのではないかと思っています。

生駒：板橋社長は最初、サブコンからキャリアをスタートされて、その後設計事務所を経て携帯電話販売事業をしている御社に入られました。全く違う業種への転職については抵抗はなかったのでしょうか。

板橋：実は弊社の現会長小沼が私の母でして、私は二世になるのですね。
弊社は小沼が建築設計事務所として起ち上げた会社でして、のちにドコモショップをスタートしました。またその数年後、小沼の意向で分社化したという経緯があります。
ですので、世間でいう全くの別事業への転職という感覚ではなかったです。
一流の建築士になるためには、3年くらいごとに設計事務所を転々としながら修業をするのが慣習といいますか、数人の先生を経て独立するというのが業界の風習にありまして、私も当時いた設計事務所から他の設計事務所への転職をするべきか考えて悩んでいたところ、小沼に声をかけてもらい、弊社の携帯電話販売事業に引っ張ってきてもらったというのが経緯です。

生駒：建築の世界を離れることについて当時どのような気持ちをお持ちになりましたか？

板橋：やはり一流の建築家として飯を食べていくには、相当なデザイン力がないと正直難しいかなというのは社会に出てからはよりリアルに感じていて、今お話ししたような下積みも積まなければならないということもあり、非常に厳しい業界だという認識はありました。
ただそれでも挑戦して自分の力を試してみたいという想いもあり、後ろ髪を引かれる思いでどちらの道に進むべきかかなり迷ったのですが、一度別の業界を見て世界を広げてみようという気持ちで弊社へ転職を決意しました。

生駒：社長がデュ・ラン社に入社されたのが2004年2月ということで、それから16年経つわけですが、全く畑違いの業界で働いてきたなかで、どのような苦労がおありになりましたか？

板橋：苦労というと、私は二代目社長ではありますが、先代とは苗字が違いますので、外部、世間からはそういったいわゆる「二代目」的な目で見られることは少なかったのですが、社内からは当然そういう目で見られてきました。
さらに私はプロパー社員ではなく、ショップでの販売経験もないまま、マネージャー職から入りましたから、やはりそこで部下からの反発とまではいかないまでも、部下との関係性の構築、コミュニケーションにはすごく苦労しましたね。

生駒：確かに二代目問題というのはよく耳にする話で、特に先代の色に染まり変化を受け入れ難い古参社員との関係性が難しいところです。
ちょっとした口の聞き方ひとつで、簡単に誤解や軋轢を生み出してしまいますから、それに対してこちらもナーバスになってしまうと。それは大変なご苦労をされましたね。

板橋：思うようにコミュニケーション取れない中、チームをまとめていくのがすごく難しく、言っても伝わらないことにものすごく頭を悩ませました。今思えば当時はまだまだ企業理念が浸透していなかったのだと思います。社会人としてのモラルだったり礼儀だったり考え方が欠けていたように思い、それが原因で内政崩壊に繋がるような危機もありました。内部統制が取れていない時は、そういう話は当然キャリア様、一次代理店様にも行くわけで、数字のことだけでなく、内部的な問題についても厳しい指導を受け、本当に辛い思いをしました。
先代からは口頭で伝えられてきてはいたのですが、そこまでしっかりと落とし込めていなかったのだと思います。

生駒：企業理念の浸透には相当な時間とエネルギーを注がなければなしえません。
経営者は四六時中経営のことを考えなければなりませんから、それだけでキャパオーバーになってしまうと、どうしても人のところ、育成に対しては後回しになってしまい、経営者が本来見るべきところに死角ができてしまうのですね。
今、板橋社長のお顔を拝見してみると、大分辛い時期は抜けたようには見受けられますが、そういった時期をどのように乗り越えてきたのでしょうか。

板橋：そうですね、まずは自分ができることについて。自分の知識不足については自分自身で解決していくしかないですから、ひたすら役に立ちそうな本を漁ってはマネジメントの勉強だとか、松下幸之助さんの本からヒントや気づきを得るようにしました。また、企業理念を改めてアップデートできるような資料を作り、地道に啓蒙活動をしていくことで、時間はかかりましたが、先輩の中にも私の言うことに耳を傾け、理解してくれる人が少しずつ増えていったように思います。
次に頼れる人の存在について。自分が辛い時、一番の心の支えになってくれたのは、上司部下の関係でもあり、母子の関係でもある小沼の存在です。当初は困ったときに相談できるのが、小沼しかいませんでしたので。その後は積極的に参加していった会合や集会でのご縁で頼れる先輩、仲間ができたことが大きいです。
例えば、実務責任者の会合での人との出会い。首都圏の運営代理店の実務責任者の会議があり、十数社集まるのですが、当時の参加者の中では私が一番年下だったこともあり、色々と気にかけていただきました。 年配の大先輩方、年の近い先輩方たちとのお付き合いができ、支えになる励ましの言葉だったり、考え方のアドバイスをたくさんいただきました。 他には、パナソニック系列地場代理店の会社で作った21世紀経営研究会二世会という、全国から２世が集まる会がありまして、そこには、各キャリアを扱う携帯販売代理店の会社から無線販売代理店の会社さんまでが集まるわけです。 そういった集まりで毎回2泊3日の合宿をして、現状の会社の悩みや実践してきたことについて発表し、それについて会員の皆さんから「ああした方がいいんじゃないか」「こうしてみてはどうか」と助言をもらい、ディスカッションしていくことで具体的な問題解決のヒントが多く得られました。 あとは、今回このインタビュー企画をご紹介してくれた兼城さん。当時、神奈川でも代理店オーナーの集まりというのもあったのですが、そこで兼城社長に出会えて、腹を割って悩みを打ち明けられたり相談することができるようになりました。 このような環境ができたことが救いになり、苦しい時期もなんとか乗り越えて今までやってこられたように思います。

生駒：そういった会合、集会の参加についてはもちろん強制ではありませんので、板橋社長ご自身に選択の余地がありますよね。
例えば、自分はうまくいっていないから参加する気にならないと考える方と、逆に自分はうまくいってないからうまくいっている方から何かしらヒントを得ようとする方と。
板橋社長は後者で、自分自身で問題解決の糸口を掴みに行かれたからこその結果なのではないでしょうか。

板橋：二世会は、確かにそうかもしれないですね。

生駒：兼城社長も先般お話を伺った時、代理店オーナーの会では年の離れた諸先輩方が多く、年が近く同じ目線で話せる方が少ないと感じていたそうで、板橋社長と出会えて馬が合う仲間が見つかったとおっしゃっていましたよ。

板橋：いや本当にありがたかったです。こういう方たちと出会えたからこそ、今があるのだと実感しています。

生駒：私は、その兼城社長とは2年近くお付き合いさせていただいていてますが、代理店としても素晴らしい成績を収められています。契約台数は当然として、カスタマーサービスの部分もしっかり管理されていると非常に感じていて、それが成績にもつながっているのだと思うのですが、板橋社長はそこら辺りはどうお考えでしょうか。

板橋：やはりお客様視点というのは絶対で、今でいうとNPS(ネットプロモータースコア)と言いまして、顧客ロイヤルティを測る指標でサービスの質を測りますが、弊社もそこはしっかりと数字で見ていきながら、お客様がうちのお店を他の方にお薦めしたいと思ってもらえるような店舗運営をしていければと考えています。


生駒：なるほど、今後は力強い応援団をどれだけ増やせるかが、店舗運営、店舗ビジネスの肝になりますからね。また、デュ・ラン社様は人財育成にも力を入れていらっしゃいますが、その理由とどんなことをされているのか教えていただけますでしょうか。

板橋：人財育成に力を入れているのは社員の成長、スキルアップがイコール、企業の成長だと考えているからです。 そこは間違いなく確信しているところでして、会社の発展に人財の育成は必要不可欠だと断言できます。 弊社では社内と社外の両輪で研修体制を敷いているのですが、僕の経験上、まずは身内から教わること。 その後に外部の研修で補完することによって、はじめて聞いたこと学んだことが受講者の腹に落ちると考えています。 社内研修の内容とリンクするように外部研修を入れることで受講者はより理解が深まります。 具体的には、コミュニケーションから、コーチング、マネジメント、店舗オペレーションまで社員の成長、ポジションに合わせて導入しています。 ドコモの事前予約受付が昨年の5月からスタートし、そこに合わせて、オペレーション予約の取り方や店舗内連携の円滑化を図るための研修を導入するなど、今我々が学ぶべきものは何かを考え、形骸化しないよう研修を活用しています。 あとは新人研修については、マインドのケアに重きを置いていて、タイムリーに新人のフォローアップができるよう、社内人事部のリソースだけでは手の届かないところを外部研修で補うよう通年で入れるようにしています。

生駒：素晴らしいですね！ というのも、私もこの仕事をしていますと、多くの経営者はいつも実務、数字に追われていて、既存の社員さん、スタッフさんを育成しなければいけないとは頭では分かりつつも、ついつい後回しになってしまっているという現実があります。 いわゆる時間管理のマトリクスで指すところの第二領域に当たる事項に取り組めていないことに他ならないのですが、研修を誰に、どこに頼めばいいのか分からないとか、費用面の問題、時間の拘束もあるなど、様々なハードルがあることで、結局いつまでたっても動けない企業経営者が多く、結果として今の時代の流れに付いて行けずに苦しんでいるように感じます。 新入社員が居着いてもらえずとも「なんとなくやっていけてしまう」から、気付けばいつも同じメンバーだけ、ただその方々は毎年年を重ねているという状況に陥ってしまう。 そういう会社さんが実はめちゃくちゃ多いんですよね。 それに対して板橋社長は人財育成に積極的に取り組んでいらっしゃって、社員の成長が会社の成長だと、ご自身の中に確固たる軸があって、惜しみなくリソースを割いているところが潔いと感じます。 適材適所の人財育成をしていかなければいけないということもよくご理解されていて、すごいなと。 そこまで落とし込んで人財育成に取り組んでいる会社は、大小問わずなかなかないのではないかと思います。 では、板橋社長が牽引されるデュ・ラン社様が目指す未来とはどういったものでしょうか。

板橋：「離職を減らしつつ、人の成長を促して発展していく会社創り」。 先ほども申し上げた通り、社員の成長は会社の成長です。 松下幸之助さんも言っていたような「人を育てる会社」を目指したいですね。 また、弊社の企業理念に「自己の器を広げる」ことは「プロフェッショナル性の追求」に繋がりますから、自ずと仕事、サービスの質が向上するという考え方です。 企業理念浸透のための新入社員研修では、「会社があなたにお願いしたいのは、謙虚に、素直に人として成長をしてほしい」という事を基本として伝えています。 言葉だけでは伝えきれない部分はイメージで理解できるようにして、社員全員を同じベクトルに合わせることが人財育成、教育に重要だという強い思いを持っています。 人間力の向上＝謙虚さ・素直さ×これからの成長値＋昨日までの成長値 つまり、謙虚さ素直さがある人間は成長が加速する 人間力がある人間(人格者)は上司部下同僚から信頼される 信頼される人の集団＝チームワークの強化＝組織力の強化につながる よって、人の成長が企業の成長となる このように、謙虚さ、素直さは加速すると考えます。 当時私が苦しい時期を経験し企業理念の浸透の重要性に気付けたからこそ、こういった研修資料を作ることができました。 ありがたいことにこれを作ってからは、マネージャーも常に資料を携帯してくれて店長と面談の際もこの資料を一緒に復習できるように理念の浸透を図ってくれています。

生駒：企業理念を可視化されているのはすごいですね！ 素直さのことを私は「素直力」と言い換えていますけど、私も板橋社長と同様に素直な方はそれだけですごい力がある、成長の加速が早いと感じています。 研修プログラムでも受講者の皆さんに一番最初に教えることが、この「素直力」の法則です。 では、最後の質問です。板橋社長の「社長の流儀」とは何でしょうか。

板橋：実務責任者を任されていた当時、「自分の仕事とは何なのだろうか？」と深く考えた時期がありました。 その頃がちょうど辛い時期だったのですが、私はそのときに支えてくれた先輩、一緒に頑張って付いてきてくれた部下、彼らのために仕事をしようと、そこはぶれずにやってきたつもりです。 社長になった今でもそこは変わらず、「今いる社員、仲間に対して真摯に向き合い、彼らが人として成長できるような環境を用意し、それが結果としてお客様のためにという想いで仕事をしよう」と考えています。

生駒：板橋社長の色々なお話を伺ってきたなかで「仲間意識」をものすごく感じました。 学生時代に野球をされてきたこともその意識形成に大きく起因しているのでしょう。 与えられたポジションの仕事を責任を持って全うする。 それが＝チーム、仲間のためになる。 野球というひとつのスポーツからも多くを学ばれて、建築家としての建設的な物事の捉え方、毎日のように孤独を感じるような苦しい時期を乗り越えた経験があって、今、「仲間みんなで一緒に成長していこう」という今の時代に合致した求められる理想のリーダーとしての考えまで至ったのではないかと感じます。 今日のお話はぜひ多くの経営者、コンサルタント、士業の先生方に聞いてもらいたいと思います。 仕事は個人では決して成り立たないものだと、自分の成長だけでなく人の成長を促せる人間が社会のリーダーになれるのだということ。 何のため、誰のために仕事をするのかを突き詰めてもらうきっかけにしてもらえたら嬉しいですね。 今日は長い時間お付き合いいただきましてありがとうございました！

板橋：こちらこそ、ありがとうございました！